就業(yè)指南
第一天當(dāng)主管啥都不會(huì)，怎么辦？
那天，一個(gè)新晉升的部門主管來找我。
她是一個(gè)90年的女孩，工作有4年了。本科畢業(yè)，人很務(wù)實(shí)，也非常努力。畢業(yè)后就在這個(gè)行業(yè)，一路從普通的員工成長(zhǎng)為一個(gè)六人項(xiàng)目組的團(tuán)隊(duì)主管。
她一坐定就和我傾訴目前工作的煩惱：晉升為主管以后，發(fā)現(xiàn)自己的收入比之前一個(gè)人做業(yè)績(jī)的時(shí)候還少，這是讓她比較意外，也是不能接受的地方。
我也很直接的問她“薪資是你升主管的唯一目的嗎？除此之外，你就沒有其他方面的收獲？”
她想了一下，說“當(dāng)然有，上次幫y談成了一筆單子，他很感謝我！但我現(xiàn)在比之前忙多了，也累多了?！?br/> 相信很多新晉主管都有這種體會(huì)，職位和角色的轉(zhuǎn)變讓他們有很多不適應(yīng)。
“從前只要干好自己的活就行，現(xiàn)在還要為下屬的績(jī)效負(fù)責(zé)。
之前做錯(cuò)事個(gè)人承擔(dān)，現(xiàn)在要擔(dān)負(fù)一個(gè)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任。
一個(gè)人事情再多也能清楚理出一二三，現(xiàn)在每個(gè)人都向自己反饋問題，不知道該如何解決？”
作為一個(gè)新晉主管，應(yīng)該做出哪些轉(zhuǎn)變，輕松應(yīng)對(duì)新的角色身份呢？
1.工作任務(wù)的轉(zhuǎn)變：從做好個(gè)人業(yè)績(jī)到負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)績(jī)效
很多主管都是從一線提拔起來的，主要是因其出色的專業(yè)技能和業(yè)務(wù)能力。他們?cè)诠ぷ髦斜容^專注，工作效率較高，具備良好的個(gè)人業(yè)績(jī)。
但晉升為主管之后，面對(duì)上面直接壓下來的團(tuán)隊(duì)任務(wù)一時(shí)有些無措，完成情況也不是很好，這讓新晉主管困惑且焦慮。
如果團(tuán)隊(duì)任務(wù)10萬，4個(gè)下屬，一般有三種分配的方式：
?每人完成2萬；
?主管自己先承擔(dān)6萬，剩余下屬每人分?jǐn)?萬；
?10萬全部交由下屬完成。
合格主管其實(shí)應(yīng)該選擇最后一個(gè)方案。
或許它成效最慢，完成的時(shí)間較長(zhǎng)，但作為一個(gè)合格的主管，首先要對(duì)主管的角色有正確的認(rèn)知，其次要明白你的主要職責(zé)是對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)進(jìn)行合理安排和有效監(jiān)督及指導(dǎo)，完成公司交付的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
一旦成長(zhǎng)為主管，你代表的不再是你個(gè)人，若還是用之前員工的心態(tài)和思維做事，靠個(gè)人的力量去完成業(yè)績(jī)，這樣的主管最累，也無法帶領(lǐng)下屬成長(zhǎng)。
一個(gè)合格主管，不是個(gè)人能力有多強(qiáng)，而是在了解下屬的性格特點(diǎn)和能力水平的基礎(chǔ)上，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)人員的工作熱情，激勵(lì)他們的潛能，高效完成團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效。
2.意識(shí)轉(zhuǎn)變：從單純做事到有效管人
很少有主管是因?yàn)樗^的管理能力被提拔，大多是因其出色的業(yè)務(wù)能力，即“做事情的能力”。
但往往，很多新晉主管的問題也出在“過于專注做事情，而忽視了對(duì)人的關(guān)注”。
也就是，不懂“如何管人”。
“管人”的前提是“了解人”?？珊芏嘀鞴艿囊庾R(shí)沒有轉(zhuǎn)變，大部分的時(shí)間和精力依然停留在“做事情上”。
有一業(yè)務(wù)部門主管w推薦了一名行業(yè)銷售精英y招至自己的團(tuán)隊(duì)內(nèi)，y是w在B公司時(shí)的下屬，y從B公司離職后又去了C公司待了幾年，現(xiàn)在加入了w目前的公司。
w和y，是同事也是朋友，按道理，會(huì)是非常好的工作搭檔。可就在y工作了兩個(gè)月之后，突然向公司提出辭職。
y離職的主要原因是不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)操作模式，而w作為y的主管在推薦其加入公司時(shí)，更多考慮的是其業(yè)務(wù)的能力，卻沒有考慮到y(tǒng)的個(gè)性和適應(yīng)能力。
y在離開B公司去了c公司，而c公司的業(yè)務(wù)模式和目前自己任職的公司有很多差異的地方。
而偏偏y更習(xí)慣粗放式管理的企業(yè)，且性格較固執(zhí)，很難認(rèn)同A公司的業(yè)務(wù)模式，并且y在平時(shí)的具體工作中出現(xiàn)一些異常時(shí)，w沒有及時(shí)關(guān)注到，且并沒有覺得事情有多嚴(yán)重。
而導(dǎo)致最后y的離開。
麥肯錫公司的管理者們將15%的工作時(shí)間用于員工管理，創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)與下屬交流、談心、反復(fù)給予評(píng)價(jià)或指導(dǎo)。
被譽(yù)為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家杰克韋爾奇也將工作時(shí)間的60%用于培養(yǎng)和發(fā)掘人才。
?比如掌握哪些技能；
?工作是否積極；
?性格怎樣；
?屬于忠誠(chéng)者、貢獻(xiàn)者、服從者還是漠不關(guān)心者。
管理，遠(yuǎn)比“簡(jiǎn)單的做事”要難很多倍，也重要很多倍。
管理，是”通過他人來完成目標(biāo)“，作為主管，唯有先關(guān)注人，了解他，懂他，先從情感上獲得對(duì)方的認(rèn)可和信任，才能有效的去執(zhí)行工作目標(biāo)。
不要做個(gè)人英雄主義，而要懂得人性，將優(yōu)秀的人唯自己所用，將自己從事務(wù)性工作中解放出來，不辜負(fù)這個(gè)職位本身的價(jià)值。
3.心態(tài)轉(zhuǎn)變：先成人后達(dá)己
我在面試主管崗位的時(shí)候，一般都會(huì)提這樣一個(gè)問題“在你過往的工作中，讓你最有成就感的事情是什么？”
有些人會(huì)說“發(fā)揮了自己的優(yōu)勢(shì)，取得了一些自己覺得還不錯(cuò)的成績(jī)”，而有一些則說“幫助了某個(gè)下屬的成長(zhǎng)，獲得了對(duì)方的感激”。
而我對(duì)后面的答案更有興趣。
前者更多的會(huì)從個(gè)人角度去描述，而后者更愿意從他人的角色思考。
由此而判斷這個(gè)人是” 先己后人 “還是”成人達(dá)己 “。
”先己后人“型主管會(huì)先關(guān)注自己，甚至去搶下屬的功勞，擔(dān)心下屬光芒蓋過自己，并且容易心里不平衡。
而”成人達(dá)己“型主管，一般都會(huì)對(duì)下屬的成績(jī)及時(shí)給予肯定，在下屬遇到困難時(shí)給予幫助和指導(dǎo)，善于發(fā)揮下屬的長(zhǎng)處，且懂得包容，并在下屬取得成績(jī)時(shí)比自己取得成績(jī)還要高興。
每一個(gè)主管都不是一蹴而就，都有一個(gè)不斷成長(zhǎng)的過程。但唯有先了解這個(gè)角色的準(zhǔn)確定位，和具備一定的眼界和格局，才能走的更高更遠(yuǎn)。